互联网创业公司的战略定位与商业模式

 

　　一、BK主打导购决策支持，融资关键是要有清晰的商业模式

 

　　BK公司创立于2015年10月，由三位年轻“海龟”依靠200万元天使投资起步。

 

　　近年来，高科技智能产品层出不穷，时常令消费者、甚至经销商眼花缭乱和无所适从。从互联网电视到智能穿戴设施，从家庭影院到户外装备，不仅各种品牌、各款产品的功能和性价比难以判定，而且可能刚刚拿到手就被迭代、甚至被颠覆了。

 

　　比如，你刚花十万元搞了套家庭影院，而功能同样丰富的一台激光电视价值不过1万多元，直让你欲哭无泪。更悲催的是，激光电视不需要屏幕，这对电视机制造商(包括互联网电视)、乃至液晶屏生产商都可能是致命打击。

 

　　无论是万达、国美等实体店，还是京东、天猫等电商店，提供的都是交易、购买服务，而对购物决策却爱莫能助。至于线上的体验点评、爆款销量，往往多被“水军”做了手脚，消费者找不到可以信赖、简明扼要的决策资讯。

 

　　BK创立的初衷，就是为消费者提供高科技新产品的导购资讯服务。他们重点关注无屏电视、无人机、平衡车和ARVR等产品，另外还有户外运动、摄影游戏、汽车出行、智能穿戴与移动数码等领域。

 

　　众所周知，创业公司融资成功的关键是要有好的商业模式，其标准有三大项：第一是成长性，提供的产品或服务有足够的市场增长空间;第二是盈利性，营业收入、现金流从哪里来?如何实现盈利?第三是独特性，是否有一定的进入门槛和规模效应?是否难以被竞争对手模仿和替代?

 

　　那么，BK应当如何归纳、提炼自身的商业模式呢?

 

　　二、以战略定位为基础、为核心制订的商业模式，才有真正的价值

 

　　应用“战略定位三部曲”理论，我们依次从以下环节来探讨、确立BK的战略定位。

 

　　(一)产业边界

 

　　不难发现，“高科技”、“优质”、“时尚”的产品门类表达过于含糊，BK首先要归纳、界定自身业务的本质和边界。

 

　　实际上，移动数码、智能穿戴、户外运动、摄影游戏、汽车出行等都没有抓住问题本质，客户关注的核心是智能生活产品。唯其“智能”，所以潮流时尚，所以迭代迅速，所以难以选择;唯其“生活”，故而需要专业指导，需要资讯支持。

 

　　相比之下，企事业机构往往有一定的专业技术人员，而且办公设施的更新换代较慢，不必追求潮流时尚。

 

　　因此，BK的产业边界建议定位“智能生活产品”或“智能消费品”;无屏电视、无人机、平衡车和ARVR等，不过是他们目前主推的相关产品。

 

　　(二)商业形态

 

　　既然自身不生产有形产品，BK在商业形态维度，就应定位某种服务提供商或解决方案提供商;所谓“平台”往往失之笼统，不易产生现金流。更进一步，公司的客户只是消费者吗?

 

　　在实际运营中，经过不断试错、调整，BK公司的客户涵盖以下三类：

 

　　首先是消费者，其次是渠道商(包括分销批发商、终端零售商)。BK通过策划产品测评等活动，组织资深玩家、意见领袖(KOL)发布评价信息，引导消费者选择、渠道商采购。

 

　　上述活动BK不产生营业收入，而且自身往往要贴钱，他们只是将组织生产的评价资讯免费提供给消费者和渠道商。

 

　　最后一类是制造商即生产厂商。由于掌握日益众多的渠道商、深受影响的消费者，越来越多的厂商愿意在BK平台上做广告推广，甚至委托做线下的新品发布促销策划活动。这是目前BK真正的现金流来源，而且发展势头良好。

 

　　所以，BK的商业形态应界定为：推广与选购系统服务提供商。

 

　　(三)竞争地位

 

　　在电商导购市场，“小红书”专攻女性海淘，“蜜芽宝贝”主打进口母婴产品，“什么值得买”专检便宜货。在细分科技产品方面，IT168、中关村、太平洋已越来越疲态毕现。

 

　　因此，BK面前不存在难以超越的竞争对手，在智能消费品领域应定位“业内领先者”。

 

　　从风险投资暨战略投资者角度来看，变现退出比盈利分红更重要，因此投资企业必须要有上市计划。境内A股之路风险极大，但对互联网创业公司而言，香港资本市场也是不错的选择(如市值已超过2000亿元人民币的腾讯)，至少把握大、可预期。

 

　　所以，BK的商业而计划书要有上市筹划;而且只有打通资本市场，才能对内规范公司治理机制、对外支撑行业领先优势。

 

　　至此，BK的战略定位初步归纳为：领先的智能消费品推广与选购服务(系统解决方案)提供商。由此设计相应的商业模式，显然更为靠谱和深刻。

 

　　三、BK不要定位为互联网公司，愿景、使命应超越商业利益

 

　　这点确实出人意外，难道BK不是一家互联网公司吗?

 

　　从本质上讲，互联网是一种工具，当然是引发产业变革、社会进步的革命性工具。严格意义上的互联网公司只包括互联网(基础)设施的生产提供商，绝非使用互联网工具的所有企业。

 

　　比如，汽车产业只包括整车和零配件制造商，还有汽车维修服务业;绝非所有使用汽车的企业都是汽车行业，包括客运和物流公司。

 

　　如何解读美国西南航空何以基业长青?他们不怕被模仿、更未被超越，所谓低成本、低价格只是循环论证。秘籍就在于他们从未将自身定义为一家航空公司，而是坚持认为所从事的不过是大众客运业;相对大巴、火车，飞机只是一种更为快速和舒适的交通工具而已，由此设计的商业模式反而大道至简。

 

　　同样，马云从不承认做互连网，认为阿里巴巴只是一家“商务服务公司”，互连网只不过是解决中小企业交易难的一种工具;即使将来用火箭支持大家到月球上做生意，我们做的还是同样的事情：让天下没有难做的生意。

 

　　由此，阿里巴巴跳出网络产业的生命周期，不拘泥于挖掘客户的常规做法，将成千上万的小老板当成“金矿”，自身也很快走上了经营盈利的康庄大道。

 

　　需要指出的是，普遍流行的愿景都是本末倒置的。使命是企业存在的价值和理由;愿景绝非企业自身的远大目标，而是践行使命、使得客户或社会所能达到的理想状态。阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”，而非自身如何做到“500强”、“受人尊重”等等。

 

　　卓越的企业离不开朴实(易于践行)而伟大(初心利他)的理念，这往往就是在创业之初所立下的使命、愿景，且长期坚守不移。