互联网时代企业组织变革的背景和方向

 

　　互联网改变个人能力和竞争环境

 

　　为什么互联网的冲击会令传统企业思考自身的组织变革。互联网对个人能力和竞争环境会从内外部影响企业的组织结构，随着互联网的渗透率逐渐增大，会倒逼企业思考组织结构的调整，甚至是彻底变革。

 

　　1、企业员工的个人能力得到极大加强

 

　　主要体现为个人的专业能力和获取资源的能力。

 

　　以往企业个人能力存在一定局限，脱离企业组织获取资源的能力也有限，但是互联网时代的信息、知识和资源共享，是个人的专业能力和获取资源的能力得到极大提升。每个人通过互联网搜索或使用自己想要获取的知识和资源。

 

　　对于组织的影响主要体现在，在个人能力和获取资源能力得到极大提升的互联网时代，组织内个人则更加希望突破组织束缚，实现自我价值。员工渴望从执行者变为领导者的愿望在互联网时代被放大。

 

　　2、企业间的竞争和更新洗牌速度加快

 

　　(1)竞争优势难以长期维持

 

　　互联网的冲击使得一些企业面临的竞争环境更加的恶劣，由于信息的迅速传递，企业很难长时间的保持在行业内的竞争优势，并且需要在不断制造短期优势来获取竞争优势，从而实现在行业内长期领头羊的地位。

 

　　智能手机行业是动态竞争的典型，最新的手机设计和供应商选择都会第一时间暴露在竞争对手视线中，手机厂商需要不断的推出新的机型，新的系统、新的设计来不断的应对来自企业厂商的激烈竞争。

 

　　(2)跨界竞争和资源掠夺天天发生

 

　　互联网+的出现，让企业之间的跨界竞争变得更加普遍，企业会时刻面临跨界的竞争。

 

　　微信对通信业的颠覆，余额宝对银行的挑战均是在互联网条件下跨界竞争加剧的体现。

 

　　对于企业组织而言，在动态竞争和跨界竞争加剧的互联网时代，需要能够快速、灵活面对市场需求和风险的组织形式。

 

　　互联网时代传统企业组织新方向

 

　　一些现行企业的组织变革，使得在互联网时代，企业的组织结构出现了新的方向：极度扁平的组织结构、网状的组织结构和平台化生态圈组织结构，它们有着共同的互联网时代特点以客户和市场为中心，组织灵活、快速、中层职能消失、个人自主权力扩大。

 

　　1、极度扁平的组织结构：

 

　　在该类组织结构中，企业不再需要层层汇报从而采取行动，而是以用户为核心，拉近用户和企业间的距离，实现企业对用户需求的实时对接。极度扁平化的组织机构在体量较小的企业中被广泛使用。

 

　　案例1：

 

　　小米扁平化组织结构

 

　　小米即采用极度扁平化的组织结构，通过小米自有的论坛以及设计媒体同客户进行零距离沟通，并在得到客户信息和反馈是及时做出反应，而不需要层层汇报得到上级批准才能行动。在竞争激烈的智能手机行业，层层报告，得到审批后才能做估计批准才能行动，出反应往往意味着已经落后于竞争对手。

 

　　2、网状的组织结构

 

　　网状组织结构是指企业组织形式类似于一张由一个个“节点”组成的网型组织，其中“节点”为个体组织，这些组织“节点”并无职位上的高低之分，资源在各节点之中也是可以自由流通共享，网内各节点的负责对象只有客户。

 

　　案例2：

 

　　海尔闭环网状组织结构：

 

　　海尔通过“自主经营体”和“利共体”两个阶段的组织变革，形成了闭环网状组织结构：

 

　　(1)自主经营体阶段

 

　　企业的组织结构由原来的正三角变为倒三角结构，企业变成了包含三级、三类的2000多个自助经营体。自主经营体解放了个体，但是面临目标不一致问题。故海尔进行了第二次利共体变革。

 

　　(2)利共体阶段

 

　　利共体阶段原有的倒三角组织机构转变为利共体+平台。自主经营体融合为前段经营的利共体，共同为用户一个目标负责，而平台(包括资源平台和职能平台)则为自主经营体提供支撑利共体阶段解决了自主经营体阶段目标不统一的问题，将目标统一到为客户负责，并形成闭环网状组织结构。

 

　　3、平台化边界模糊的组织结构

 

　　企业作为一个提供资源和服务的平台，平台内部由众多企业组织形成，平台内组织不仅可以利用平台提供的资源，在平台资源无法满足的情况下，还可以寻求平台外部资源合作。内外部资源在平台内共同为实现客户、市场需求的目标运作。

 

　　案例2-2：

 

　　海尔平台化生态圈组织结构案例：

 

　　海尔通过平台+小微的模式构建了平台化的生态圈组织结构，该种组织结构类似于海尔为内部“小微”企业提供创业孵化的平台。

 

　　“小微”是为用户负责的独立运营主体，拥有决策球员、用人权和分配权，其唯一需要负责的是客户小微内部的自我管理和驱动的因素主要通过“人单酬”和“迭代量对赌机制”来实现

 

　　“人单酬”是指每一个小微员工的报酬均同和“单”即用户数量、销量等业绩表现挂钩;

 

　　“小微”和平台之间的“迭代量对赌”为主要关系机制，例如小微公司同平台签订对赌协议，1季度销量为1000台，2季度销量为3000台，若不能实现，则平台同小微终止合作。

 

　　平台+小微的结构中，组织边界是开放的，即如果平台的资源不能满足小微的需求，小微可以寻求平台外的资源。例如同日日顺合作的9万个“车小微”，车小微的车辆均来自于社会车辆。

 

　　总原则：先战略，后组织

 

　　在不断更新、易变的互联网时代，企业需要应对的组织挑战在不断增多，新的组织结构变化可能让企业眼花缭乱，不知所措。

 

　　在互联网时代，企业需要不断的审视自己的组织机构，在组织变革和保持现状之间找到平衡点，在这之中，战略起到尤为重要的作用。

 

　　战略决定企业的组织，组织需要同战略目标保持高度一致，在众多的互联网组织变革新名词的轰炸下，企业需要思考，自己的目标是什么，如果战略要求企业需要不断的创新、迭代产品、服务、商业模式去赢得客户和市场，互联网时代可能为组织变革提供了环境和土壤。若战略目标是产品、收益和市场之间找到平衡，正如过往传统企业的目标一样，企业依据互联网的组织变革则会面临的风险，并需要勇气。